任正非我们需要李云龙这种犯错误的干部 [复制链接]

作者：冰川松鼠

来源：蓝血研究（lanxueyanjiu)

任正非在内部喜欢讲电视剧《亮剑》中李云龙的故事。

李云龙是八路*一个独立团团长，在抗战中屡建奇功。面对死亡时临危不惧，勇敢地亮出自己手中的“宝剑”，不低头、不退缩、不认输、不乞求，也不苟活，其胆识、气魄和血性令人敬而生畏，他的血液中流淌着狂狷。但他又常常以没文化、“大老粗”自居，脾气暴躁，点火就着，动辄脏话连篇，无论在*事上还是在生活中他都是一个“独裁者”。

对于这么一个个性鲜明，褒贬不一的形象，任正非如何用李云龙来讲好管理故事呢？

01

李云龙式的干部是实战出来的

我们的干部选拔要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中选拔，有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。直至以后的轮值董事长、接班人，均从主战人员中成长。我们不是上市公司，上市公司关心财务报表，因此，有CFO接班的可能，我们公司不会。担负保障和协调任务的干部，走赵刚路线，和平时期多担责，战时司令员说了算。我们在管理中也如此，主官有垂直到底的管理协调权力。支持保障与协调的干部，用纬线的协调机制，确保主官的意志实现。

要明确从实战中练兵选将，在识别南郭先生和铲除平庸的同时，要提拔李云龙式的干部。李云龙式的干部是实战出来的，不是考试、述职评出来的。我们要的是粮食，不是电影里面的*服帅哥，*服帅哥不能打仗有啥用。

02

我们需要李云龙这种犯错误的干部

李云龙老犯错误，总是被降级。一是我们上级组织还没有高水平的管理，无法指导和适应有作为的下级。二是我们的基层干部没有适应科学的*事教程和按程序作战。华为的做法是，把炮火指挥权交给听得见炮声的人，同时要让其承担成本和费用，不能瞎开炮、瞎打。这样就不会像李云龙一样犯这么多错误，而会产生无数的、真正的李云龙式的英雄，甚至将*。

我认为每个口都应该是以攻击前进为中心，不是以管控为中心，否则我们就没有成长空间。进攻一定是会有错误的，创新最大的问题是失败，你们不怕说错话就是攻击前进。李云龙一辈子就是犯错误，我们需要李云龙这种犯错误的干部。我们有些干部明哲保身，唯命是从，一点错误都没有，他们就是想呆在公司混混，混到股票分红，不要被辞退，这种人创造的价值低于成本，不是贡献型的。谁都不敢犯错误，就是让我犯错误。你们犯错多了，我就少犯点错。你们不替我顶着，就是让我自己去顶，我会喜欢你们吗？我费一次力讲话，就是因为你们不讲话，你们是个小靶子，本来就不显著，人家攻击你又不厉害，为什么不敢讲，不敢讲就是不敢承担责任，明哲保身的人就是最自私的人。

03

把权力下放给李云龙

把权力下放到一线就是为了更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们希望在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。

权力授下去后，你会发现这个官难当了，你以前埋怨过去管的太厉害了，现在你说了算，你内心的那种恐惧更大了，时刻要想我要是摆不平怎么办？所以皇帝是很苦的，雍正说万般皆苦是心最苦。皇帝难当，薪酬包到代表处他不敢给你乱涨，以前你们都骂我们说我们不给你涨工资，现在你们骂孙福友，不怎么骂我了，不是我卡你工资，是他卡你的，我们还逼着他给你们拉开差距呢，由于这样的压力，一线指挥官的很多能力就大大提升了。

04

不能把李云龙变成绅士

如果说我们的计划体系做到了跟上市公司一样很理性，一大堆绅士出来了。我们要是把李云龙这样的人变成绅士，但他本性还是李云龙，不能说穿上元帅服就不是李云龙了。

05

历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”

选拔英雄，就是“矮个中拔大个”，不要和其他区域比。每个人都有主战场，把你自己的业务做到最优秀，就是英雄。这样就能激活你们的组织，激活你们的平台。很多人的工作是有失误，给公司造成损失，只要好好总结，敢于“把脓疱捅破”，就有改正的机会；而且从泥坑里面爬出来的，就更是英雄。历史上的英雄大多数都有点“吊儿郎当”，像李云龙那样，因为他抓的是主要矛盾，其他方面可能有缺点。我在泰国代表处民主生活会上纪要的批示：真英雄，是发自我的内心的。

06

老红*也要能成功转型

那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人*治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。

在变化过程中，可能有批“老红*”接受不了，新*就要进去，“老红*”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。

07

几上几下，剃头冲锋

有人问“如果组织经营结果不好，主官有没有可能会有好的绩效结果？”回答是：“肯定没有！”。但是这个主官可能是优秀的，就先边缘化到战略预备队中去，重新接受挑选，剃了头去冲锋，证明他还是一条好汉，再组建队伍去冲锋作战。例如，李云龙、向坤山、史耀宏就几下几上的，是金子总会发光的。我们不会为了一个人，畸化了我们的考核导向体系。当然，这个人可能受冤枉了，但既不关“监狱”，也不“杀头”，到战略预备队重新成长，有何不可以呢？重新爬起来再战斗。

我们虽然允许一部分部门实行绝对考核，但我们坚持对管理干部仍然进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的AT团队要改组，10%的AT主任要下岗。只有平庸的领导，没有平庸的员工，李云龙手下人人是好汉，马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。要以此为抓手，激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况，创造多个世界第一。

08

不允许李云龙那样的游击队作风

大兵团作战要遵守流程与制度。当然我们要合理改革流程，但在未改革前，先遵守流程。

我们鼓励英雄积极冲锋，但在大兵团作战的形势下，必须要遵守流程。李云龙的精神可以理解，但他是游击队做法。我们这种大兵团作战不能允许游击队作风产生，捅个篓子，就可能给全局的一个大窟窿。如果流程有问题，你可以积极提意见，可以批评，我们一边整改，一边英勇奋斗。

流程的改革有多难！我举一个例子：我们的垃圾邮件有多少？过去华为公司平均每天的邮件是多万封，这次关掉垃圾邮件是每天万封。如果平均每人看一封垃圾邮件需要10分钟，那是0万分钟，约40多万小时；如果平均每天有效工作时间6小时，那么每天看垃圾邮件消费的时间、浪费的人工是8千人天，意味着每年多耗10-20亿美金，这些浪费的钱不如拿来发奖金。目前IT部门判定垃圾邮件只是第一步，还没有深入清理。如果有些邮件关闭后没人喊冤，说明关闭得正确，这就是日落法。流程要变得简单化，还是要滚动清理。

第二个例子，我们在清理集团文件时发现，机关部门对前线业务有个文件有否决权。我们要用两年时间来清理这些文件，改变这些文件的评议以后，如果有三个“火车站”评议相同，那就合并成一个站，这样两、三年以后流程才慢慢简化。所以大家要看到改革之难，希望大家都不要去破坏合理的流程，不要别出心裁违反流程，不然更麻烦。当然，流程制定者也要深入一线，了解流程运作的问题，主动开展流程效率的持续改良。

09

不允许像李云龙一样骂骂咧咧

我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，允许有23级的专家或客户经理”，然后心声社区骂声一片，说“坚决不要”。他搞错了，其实指的是他就是23级，不是公司派23级。战争都胜利了，为什么不可以提拔到合适的级呢？攻下山头的团队，为什么不可以有“司令”，从胜仗中选干部。在干部*策上，我们是以责任结果导向，把素质导向放在责任结果导向之后。如果他当上了“司令”，考试还总不合格，那再下来，但可以补考。干部可以在战场上选拔，但是素质提高也是必须的，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。年轻干部刚上来没经验，总会做一、两件错事，现在公司很多模块都有指引，只要认真学习，他们会很快找到少做错事的方法。所以，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。

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